〇〇〇〇株式会社　従業員数32名

世代交代を機に、公平な評価による納得性の高い賃金・賞与制度の構築を決意。いままでは、創業社長の権威のもと、社長一人の評価によって昇給賞与を決定していたが、今後は等級から評価、そして処遇を論理性をもって実施しなければ、社員が離れていくと判断した。従業員は32名と少ないが、製造、品質管理、物流、管理とそれぞれの機能には優秀な人材が揃っており、それぞれがさらなる向上心の持てる人事制度を基本コンセプトとして、人事制度を設計した。能力向上へのモティベーションを高める等級制度の設計から、各職種ごとの評価制度、その評価を昇給・賞与へ結び付ける一気通貫した人事制度を作ることで、社員の納得性と向上心は高まったと思う。共栄経営センターとは、人事制度構築から運用・修正までご支援いただいているが、大企業のような複雑な人事制度ではなく、我々のような中小企業の実態を理解しているところに共感を得ている。

株式会社〇〇〇〇〇　従業員数75名

従業員の定着率が悪いため、人事制度のリニューアルを決意した。人事評価制度自体はあったが、何年も同じ評価項目を使っており、陳腐化していた。号俸の賃金表はあったが、現状では評価を昇給に当てはめると人件費が高まり、付加価値で吸収できないため、賃金表での運用は実質していなかった。そのため、評価と処遇について不満が高まり、結果として定着率が悪かったと理解している。そこで共栄経営センターにご支援いただき、まずは管理者の意見を反映した人事評価制度を構築した。これによって、管理者自身の当事者意識が高まり、管理者のマネジメント能力が高まったと思う。さらに、評価と会社業績とのバランスが取れる賃金・処遇制度を構築した。評価による昇給・賞与を、業績と連動した予算で分配する方式に変更することで、人件費が無尽蔵に高騰するということが避けられ、経営とのバランスのとれた人件費を実現することができた。